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工程咨询业的市场细分及进入策略 |
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| 工程咨询业的市场细分及进入策略 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2005-5-20 20:57:02  |
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编者按 市场细分是市场营销学中的重要组成部分，20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出，它是西方国家竞争性的市场营销实践经验的总结。随着工程咨询业市场化进程的加深，工程咨询业企业同其它一般生产性企业一样处于激烈的市场竞争中，同样面临着市场细分的问题。企业要在竞争性的市场中生存和发展，就必须对市场进行研究，发现需求的差异，有针对性的满足不同的需求然后选择其中之一或几个分市场作为目标市场，对企业进行定位，集中力量提供满足目标市场的买主要求的服务。本文介绍了市场细分原理以及工程咨询业企业如何对市场细分及其进入策略。
工程咨询业是综合运用多学科知识和丰富的实践经验、现代的科学技术和管理方法，遵循独立、科学、公正的原则，为工程项目的投资决策与实施提供规划、选址、可行性研究、融资和招投标咨询、工程设计、项目管理、施工监理和投产后咨询等全过程技术与管理，以提高宏观和微观的经济效益的智力型服务行业。
世界工程咨询市场的规模相当可观。目前在全球已形成了一个年营业额达4220亿美元的产业，行业产值占全球固定资本形成总额的比例达到6．4％。据预测，我国未来几年国内生产总值(GDP)的增长速度将保持在7％左右，“十五”期间固定资产投资将以每年10％的增长率发展，西部大开发也给工程咨询业提供了极为良好的机遇，“入世”还为我们提供了进入国际市场的契机。
但挑战毕竟是严重的。首先，由于当前总供给和总需求的矛盾，国家不得不控制投资规模。其次，由于我国大多数部门、地方工程咨询企业自成体系，大而全、小而全，队伍建设重复，造成行业相对严重过剩。因此，工程咨询业市场竞争激烈。
一、对工程咨询市场进行市场细分的意义
1、市场细分有助于发现潜在的需求者。随着人类社会经济的发展，特别是在科技进步和社会化专业分工的推动下，工程咨询业服务的形式及内容都处在不断演变和发展之中。工程咨询业的产业链在纵向和横向上拓展。工程咨询的服务体系可分为三个层次，即项目咨询、工程咨询、技术咨询。工程咨询活动已贯穿工程建设的全过程，由于私有化浪潮的冲击，投资方式随之创新，BOT项目大量涌现，使工程咨询公司的业务范围向融资、建设和经营领域延伸，传统的“交钥匙工程”进一步向“设计—采购—建造”发展。于是有些项目的业主往往希望由一家工程咨询公司完成项目建设不同阶段的项目管理咨询工作，如以“代建制”形式建设项目。由于新的需求往往是潜在的，一般不易发现，如果运用市场细分手段就有助于发现潜在的需求，并从中确定适合本企业的服务市场。例如，有些工程咨询公司已向前述的项目管理咨询领域渗透，从而在这一市场中占据领先位置。
2、市场细分有助于制定合理的的市场进入策略。工程咨询企业首先要对工程咨询市场进行市场细分，以确定潜在的市场需求，进而从中选定目标工程咨询市场，然后，研究目标市场的需求特性、竞争状况及市场容量等，最后才能制定进入策略。一般的小型建筑设计院只可能为属地周边地区的建筑设计市场提供服务，而大型综合工程咨询企业则有可能进入国际工程咨询市场。工程咨询企业通过市场细分，发现不同需求的差异性，在针对其需求的不同采取不同的市场进入策略，以满足这一需求，提高市场占有率。
3、市场细分有助于工程咨询企业扬长避短，发挥自身优势，提高企业的竞争能力。任何一个企业都不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅是由企业自身条件所限制，而且，从经济效益方面来看也是不足取的。因此，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具吸引力的细分市场，适时调整所提供的服务，将会有效地提高企业的竞争能力。
国内许多大型综合建筑设计院没有做好定位，在其设计范围上较宽泛，“样样都做”未免难究其精。今天做医院，明天做学校，当完成一个医院项目设计后，由于相当长时间内无医院项目可做，缺乏相关的业务练手，时间一长，知识老化，等到再有医院项目招标时，原先的优势已不复存在，一切又从头开始。于是，激烈的市场竞争导致设计费愈来愈低，服务质量随之降低，企业的生存空间越来越小。在国外，由于工程咨询市场机制发展的完善，工程咨询业十分重视目标市场经营管理，使得咨询企业在成熟的经济环境中如鱼得水，快速发展，从而也为经济社会的进步发挥重要作用。国际上许多知名的建筑设计公司强调对某些特定市场的服务，强调对各种不同类型建筑设计的突破，形成自身的特色，进而在这些特定的市场提高资信度进而创造经济效益。如美国RTKL公司擅长商场建筑，KPF、SOM的特色是高层建筑，Pkings&WILLS专攻教育建筑等，不胜枚举。
我国自始至终贯穿项目建设全过程的工程咨询企业较少，这也是我国项目管理落后的一个重要原因。德国BGS设计顾问公司自行开发的建设工程项目信息管理系统非常先进，具有联系范围广、信息传递快、管理效率高、目标明确(避免了推诿、扯皮现象)、法律责任落实、透明度高等功能，真正实现了在准确的地点、恰当的时间，传递必须的(正确的)信息。该管理系统已在德国法兰克福机场改造、科隆一莱茵高速铁路等大型建设项目中应用。通过该系统的开发应用，不仅提高了该公司的管理水平，同时也已成为该公司经济创收的新来源。
二、对工程咨询市场进行细分的基本要求和一般程序
(一)工程咨询市场细分的基本要求。工程咨询业的市场细分，是为了企业更好的发现机会市场，制定相应的市场营销策略。因此，对工程咨询市场细分要满足以下要求：
1、目标工程咨询市场可明确界定，即细分的市场具有可测量性。工程咨询企业在进行市场细分时，细分出来的各个分市场具有明显的特征，有明确的识别标准，即与其它分市场之间可以明显的区分，同时，要保证目标市场内所需咨询服务的内容具有相同或类似的特征，且其所需咨询服务的内容及其规模等等有关资料，能够通过市场调查、分析和其它方式获得，具有可测量性，以便衡量该分市场。
2、企业进入细分的市场要与自身实际能力相结合，即细分的市场具有可进入性。工程咨询企业具有相应的资质和人员配备等能提供确，定的细分市场所需咨询服务，且通过施行有效的营销组合能有效地占领选定的目标市场，有所作为。合理的目标市场同时应与工程咨询企业的经营能力相适应。如果所确定的目标市场不能被有效占领，就会导致企业的经营目标不能实现。如果所确定的目标市场规模太小，就不能充分利用企业的资源，又会造成效率低下和资源浪费。
3、所确定的目标工程咨询市场具有一定的发展潜力，即细分的市场具有可稳定性。进入该市场后，能为企业的发展带来长期的利益。目标市场的潜力太小会导致企业频繁的进入或退出市场而付出巨大的代价。
(二)工程咨询市场细分的基本程序。
1、研究整个工程咨询市场。工程咨询企业要研究整个工程咨询市场，确定与企业能力相适应的工程咨询市场的基本现状，并指出细分市场的重要因素，以便识别细分市物。
2、研究各子工程咨询市场。在识别细分咨询市场后，应收集影响市场细分的因素相关的资料，将欲细分的工程咨询市场划分为各个子工程咨询市场，然后研究各子工程咨询市场不同的需求特性即发展潜力，评价各子工程咨询市场。
3、确定目标工程咨询市场。在研究各子工程咨询市场后，结合企业的实际情况确定欲进入的目标工程咨询市场。在此阶段，要分析企业能提供的工程咨询服务的能力、目标市场的进入成本以及预期将会带来的收益情况等，并考虑目标工程咨询市场与其它工程咨询市场的相互关联程度。
4、确定市场进入策略。选定目标工程咨询市场后，要分析市场中需求的特性及限制因素、竞争情况，包括对手的竞争能力、分布情况，在此基础上确定策略。
三、工程咨询业企业目标市场进入策略的选择
在工程咨询业的市场化、现代化和国际化的进程中，对工程咨询企业来讲，如何进入目标市场，是企业发展的核心问题。在综合分析工程咨询业市场需求的现状，根据企业自身实力，工程咨询企业进入目标市场可采取以下几种策略：国外的工程咨询行业应用十分普遍和广泛。国外知名工程咨询企业几乎都有自己的经营特色，或以综合服务见长，或以专业服务著称，或有良好的营销模式和网络，或有先进的技术装备，如各种理论模型、经验模型，或有著名的专家等。可从事战 略咨询、工程咨询、技术咨询及各种工程项目的咨询。
而在我国，各部委、省、市、自治区的国有工程咨询企业长于工程前期论证、评估，在财务分析及商务咨询方面实力较强，尤其是各部委所属国际工程咨询公司熟悉国际管理和长期参与国际工程招投标业务。而工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计等业务，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询企业多以行业、地域为经营空间，业务范围相近、实力相当。大型公司有自己的专有技术，但却未形成拳头产品。同行竞争激烈。
因此，工程咨询企业实行差异化策略，首先要求企业调查、了解和分清工程咨询市场的特点及需求、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发工程咨询服务项目，机动灵活地满足市场的需求。其次从企业原有的工程咨询服务项目中，筛选若干个服务项目作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场。工程咨询企业运用这种策略主要依靠提供某种服务产品的特色，而不仅仅是提供这种服务所需的成本。
2、集中性策略。集中性策略是指企业将经营的重点放在一个细分市场中，即为特定的地区、行业或特定的购买者等提供服务。一般来说，采用集中性策略的企业，基本上是规模较小及特殊的成本领先企业。
企业实施集中性策略必然存在着风险，但由于企业能力的局限性，只有采用集中性策略，走专业化服务的道路，才能应对激烈的市场竞争。企业实施集中性策略的关键是选择好目标市场。一般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的和最不易被替代产品冲击的目标市场，在选择目标市场前，企业必须确认：
(1)该目标市场的服务需求存在着明显差异；(2)在该目标市场上，没有其它竞争对手试图采取集中性策略；(3)目标市场在市场容量上、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；(4)企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
3、战略联盟策略。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。建立战略联盟的方式是多种多样的，从短期的松散型合作到长期的资本连结。战略联盟可以是强强联合，也可以是强弱联合。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。战略联盟可以分散风险和分享资源，以及减少新产品、新技术开发和进入市场的时间，通过合作，公司能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补。
随着政府管理模式的转变和竞争的加剧，各部委、省市所属的国有工程咨询公司原有的优势会逐步丧失，功能单一、规模偏小的弱点将会显露出来。在资金、技术、信息网络、管理等诸多方面和国外知名咨询机构实力十分悬殊。除了极少数有实力的工程咨询企业可以通过扩大业务范围和经营规模的方式来增强实力，以期同国外大型工程咨询公司相抗衡外，对于绝大多数的咨询企业而言，采用自我发展壮大实力的方式参与市场竞争，不仅容易造成“小而全”的局面，造成资源的浪费，而且在短期内也难以实现。因此对国有工程咨询企业来说，最佳的选择应是进行行业重组，加强横向和纵向联合，构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限，走强强联合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、管理、资金、市场等企业诸要素上进行优势互补，实现资源共享，市场共拓、风险共担、利益共沾，建立稳固的战略伙伴关系，共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则，相对集中人力、物力、财力，以少数有实力的大企业为龙头，以专业化和特色服务为特色的小公司为主体，组建成跨行业、跨地区的以国际工程公司运行模式的大型工程咨询联合现代企业集团，建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式，形成既有一定的全方位咨询服务能力，又有行业特色的工程咨询企业集团。由集团公司进行市场的统一规划，参与国内、国际市场竞争。
作者：孙琼莉 单位：广州市环境保护科学研究所
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